caminho protege sua operação? Marcio Alaor de Araujo avalia!

Modernizar processos sem desorganizar a operação é, para Marcio Alaor de Araujo, empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, o verdadeiro teste da inovação na gestão. Mudar é relativamente fácil. Difícil é mudar enquanto a empresa continua atendendo clientes todos os dias.

Existe uma tensão permanente nessa escolha. Processos antigos acumulam etapas duplicadas, controles redundantes e retrabalho, mas são justamente eles que mantêm a receita fluindo. Mexer demais ameaça a entrega de hoje, e mexer de menos compromete a competitividade de amanhã.

A literatura de gestão oferece dois caminhos clássicos para lidar com esse impasse, com lógicas quase opostas. Compará-los ajuda a entender por que tantas iniciativas de modernização decepcionam e o que as bem-sucedidas fazem de diferente.

Dois caminhos com lógicas opostas

No início dos anos 1990, Michael Hammer e James Champy popularizaram a reengenharia, definida como o redesenho radical dos processos de negócio para obter saltos em custo, qualidade, serviço e rapidez. A proposta é partir do zero, sem se prender ao modo como o trabalho é feito hoje.

A melhoria contínua segue a direção contrária. Apoiada em práticas como o kaizen e o ciclo PDCA, ela promove mudanças pequenas e constantes nos processos existentes. Cada ajuste é modesto, mas a soma deles, ao longo do tempo, altera a forma como a empresa opera.

Onde a ruptura costuma cobrar seu preço?

Uma instituição financeira decide substituir de uma só vez todo o fluxo de concessão de crédito. Durante a transição, analistas convivem com dois sistemas, prazos se alongam e clientes desistem no meio do caminho. O novo processo pode até ser melhor, mas o custo para chegar até ele é alto.

Marcio Alaor de Araujo destaca que a reengenharia exige uma condição que muitas organizações subestimam: capacidade de absorver mudança sem perder o controle do risco. Quando a operação já trabalha no limite, o redesenho radical tende a criar mais falhas do que resolve, sobretudo em setores regulados.

Há ainda um custo menos visível. Mudanças abruptas desorganizam rotinas que as equipes dominavam e geram insegurança sobre o papel de cada pessoa. Sem preparo e comunicação, a resistência cresce, e o projeto passa a ser combatido por quem deveria executá-lo.

Os limites de melhorar aos poucos

A melhoria contínua preserva a estabilidade, mas carrega um risco próprio: aperfeiçoar indefinidamente um processo que já não faz sentido. Uma equipe pode passar anos reduzindo o tempo de uma etapa que, examinada com outros olhos, poderia ser simplesmente eliminada.

Sob esse olhar, Marcio Alaor de Araujo considera que o ajuste incremental precisa vir acompanhado de uma pergunta anterior: essa atividade ainda é necessária? Sem essa revisão, a empresa ganha eficiência em tarefas que não agregam valor ao cliente, e a modernização fica só na aparência.

A combinação que protege a operação

Muitas empresas encontram equilíbrio em um modelo híbrido. Primeiro, mapeiam o processo e corrigem depressa o que está evidentemente errado, como etapas duplicadas e retrabalho, com baixo custo e resultado imediato. Depois, escolhem um ou dois processos críticos para redesenhar em profundidade.

Ao comparar os dois caminhos, Marcio Alaor de Araujo comenta que o redesenho profundo acontece em etapas, com pilotos restritos e indicadores acompanhados de perto. Esse cuidado permite testar o novo processo sem expor toda a base de clientes e corrigir falhas enquanto elas ainda são pequenas.

Modernizar é uma decisão sobre pessoas

Nenhum processo novo funciona se quem o executa não entende sua lógica. Envolver as equipes no diagnóstico, treinar antes de implantar e manter canais para relatar problemas reduz o atrito da transição e revela ajustes que nenhum consultor externo enxergaria sozinho.

Inovar na gestão tem menos a ver com tecnologia do que com a capacidade de mudar sem perder a confiança de clientes e colaboradores. Eficiência operacional e modernização deixam de ser forças opostas quando a empresa trata cada mudança como um processo a ser gerido, e não como um evento isolado.